第525章 第525章

班尼路在香江奥门开了15家门店，衣本色开了22家，两大品牌在国内三大湾区，一二线城市开了300多家门店。另外在日韩湾湾开了20多家门店，新加坡18家，东南亚国家约10家。总共算下来，华夏服章的直营门店数量超过四百家。

这个规模并不大，贺正诚收购班尼路的时候差不多也就这个规模，不过那时候有很多加盟店，门店选址装修风格也不像现在，更加没有快时尚这一说。

“我们最大的成本支出来自于信息中心，我建议精简这个部门，将支出降到现在的三分之一以下……”CEO莫永长

“我看最大的问题还是来自于门店部门，通过数据显示，我们门店经营的效率远不如优衣库……”CTO舒承弼

“亏损可能是暂时的，我们要完善供应链体系，投资收购原料供应商，还没有在内部形成合力……”COO伯蒂·阿诺德

听着他们的讨论，贺正诚顿觉头大，这个问题去年就开始讨论了，所以将数据库部门整个团队都卖给了易购。他哪里知道快时尚这么难做，有钱有技术居然还是没有支持起华夏服章。

“别争了，我决定了，在公司启动中台战略。”贺正诚思前想后，想到了这个办法。

虽然不知道传统服装零售企业怎么做，但他知道大型互联网公司大多启动了中台战略：前台是系统的前端平台，是直接与终端用户进行交互的应用层。后台是指系统的后端平台，是存储和计算企业的核心数据。

在华夏服章的快时尚行业，各大门店是前台，后台应该是供应链体系，那么中台应该是连接起前台和后台的信息中心。这么说或许有些扯淡，也可以理解为公司内部权利的再分配。

华夏服章有班尼路、衣本色，还开通了电商业务，虽然侧重点不同，但主要的商品、库存、价格、仓储、物流等系统其实都可以共用，只不过传统企业自有其惯性，公司内部高管也需要维护自身的权益，所以华夏服章三个业务部门走向了分化。

中台是什么不重要，和阿狸等互联网公司推行的中台是不是同一个东西也不重要，重要的是华夏服章的中台要集合公司内部的资源，让班尼路，衣本色和电商业务不要重复造轮子。

贺正诚说着自己的想法，包括统一班尼路和衣本色的人力资源，对人才进行统一培训、管理和调动，另外就是放权，就像华威任郑飞先生说的：“让听得见炮火的人指挥战斗”。

一边是收权，一边是放权，涉及到大量的人员调整，贺正诚摆明了要提拔舒承弼，受损最多的只能是莫永长。